Hotel – Intervista a Giuseppe Arditi: la gestione del food & beverage nell’hotellerie

Giuseppe Arditi è Presidente di Ristopiù Lombardia, società che opera nel settore della distribuzione Ho.Re.Ca., www.ristopiulombardia.it. 

Elena Giordano

-Giordano: Presidente Arditi, la ristorazione d’albergo vive di dinamiche uniche. Spesso il Food & Beverage viene considerato un semplice servizio di supporto alle camere, un centro di costo necessario ma difficile da far quadrare. Qual è l’errore strategico iniziale che gli hospitality manager commettono più spesso nella gestione di questo comparto?

-Arditi: Il peccato originale è proprio la mancanza di un’identità economica autonoma per il F&B dell’hotel, che si traduce nella totale assenza di schede tecniche analitiche per i piatti. Spesso la cucina dell’albergo deve coprire colazioni, room service, banchettistica e ristorante à la carte. Se non si calcola il food cost reale di ogni singola linea, i prezzi vengono stabiliti per approssimazione o per allinearsi agli standard della concorrenza. Così si finisce per navigare a fari spenti, vendendo magari molti piatti che erodono i profitti invece di alimentarli. La gestione numerica deve sempre precedere l’ospitalità.

G: Parlando proprio di offerta, la varietà dei servizi che un hotel deve garantire (dal pranzo business alla cena di gala) spinge spesso a creare menu enciclopedici. In che modo questa scelta influisce sulla salute finanziaria della struttura?

A: Questo è il secondo grande pericolo: l’ipertrofia dei menu. Un’offerta troppo estesa costringe l’hotel a mantenere un magazzino enorme, immobilizzando capitali che potrebbero essere investiti altrove, aumentando il rischio di sprechi e rendendo difficile la rotazione delle materie prime fresche. La focalizzazione è la chiave, specialmente per i servizi diurni. Inoltre, si nota una carenza di menu engineering: i piatti a maggior margine di contribuzione non dovrebbero mai essere nascosti tra le pagine, ma posizionati strategicamente per essere intercettati dall’ospite in meno di un minuto, guidando la scelta sia del cliente interno che di quello esterno.

G: Il comparto Beverage in hotel ha un potenziale enorme, eppure viene spesso gestito in modo statico. Quali sono gli inciampi più frequenti tra cantina e bar dell’albergo?

A: La staticità e lo scollegamento dall’offerta della cucina sono i primi ostacoli. Ma l’errore più grave è operativo: ignorare le temperature di servizio e trascurare la formazione dello staff sulle tecniche di up-selling. Persino elementi considerati di contorno, come l’acqua, le proposte analcoliche premium e il caffè, richiedono un’attenzione maniacale: rappresentano i punti di contatto iniziali e finali dell’esperienza dell’ospite e generano margini altissimi che spesso l’hotel letteralmente regala per distrazione.

G: Per concludere, se dovessi indicare una routine operativa immediata che ogni hospitality manager dovrebbe implementare da domani per mettere in sicurezza il reparto F&B, quale sarebbe?

A: Il monitoraggio quotidiano dei dati incrociati. Bisogna conoscere perfettamente, a fine giornata, l’incidenza delle vendite di ogni reparto (colazioni, ristorante, bar) e l’entità esatta degli sprechi. Questo controllo rigoroso dei numeri deve essere affiancato da un investimento costante sulla consapevolezza del personale: ogni collaboratore deve sapere esattamente quanto vale la materia prima che manipola e quanto incide il suo servizio sul destino economico dell’intera struttura. Solo unendo il controllo dei dati alla competenza umana il F&B dell’hotel cessa di essere un centro di costo e diventa un formidabile generatore di profitti.

Per leggere le considerazioni e le strategie di Giuseppe Arditi, segui il suo blog personale www.giuseppearditi.com